Au travail, dès qu’il faut trouver de nouvelles idées en équipe, il y a toujours quelqu’un pour suggérer une séance de brainstorming. La plupart du temps, cela se résume simplement au fait d’envoyer des idées à la cantonade, jusqu’à trouver quelques pistes jugées intéressantes par les décisionnaires…

Si le terme de “brainstorming” est bien connu, la méthode est quant elle souvent mal voire très mal appliquée. Dans cet article, je vous propose de découvrir ce qu’est véritablement le brainstorming, et ce que la recherche nous suggère pour le mettre en place de façon réellement efficace.

Dans les prochains paragraphes, je vais faire un examen approfondi du brainstorming, de ses avantages et de ses limites. Attention, ce billet est assez long ! Aussi, pour vous aider à naviguer, je vous ai préparé un sommaire et quelques illustrations :

1. Définition du brainstorming
2. La recherche sur le brainstorming
3. Quels sont les freins à la génération d’idées en groupe ?
4. Comment faciliter la génération d’idées en groupe ?
5. Bénéfices secondaires
6. Quand faire du brainstorming ?
7. Les règles à respecter pour être efficace
8. Conclusion

N’hésitez pas à vous concentrer sur les parties qui vous intéressent le plus.

1. Qu’est-ce que le brainstorming ?

Le brainstorming a été créé dans les années 1950 par un publicitaire, Alex Osborn. Il a développé cette méthode en constatant que les dispositifs de prise de décision en groupe inhibaient, la plupart du temps, le processus créatif. Et ce parce que nous avons une forte tendance à émettre des idées et à les évaluer en même temps. Cette autocensure liée à notre éducation nous fait fonctionner selon deux modes de pensée incompatibles à la fois (le mode divergent et le mode convergent). In fine, c’est alors le mode convergent qui prend le dessus, ce qui bloque clairement notre capacité à trouver des idées.

Les règles du brainstorming

Le brainstorming a donc été créé pour faciliter le processus d’idéation (trouver une liste de solutions nouvelles à des problèmes, quels qu’ils soient). Pour que cet outil fonctionne, un certain nombre de règles doivent être respectées :

• La taille des groupes. Les groupes de 5 à 7 personnes ont la taille idéale pour que tout le monde puisse participer de manière efficace tout en générant une quantité intéressante d’idées.
• Suspendre le jugement. Il est essentiel de ne pas émettre de critiques, positives ou négatives, verbales ou non-verbales, afin que toutes les idées puissent s’exprimer librement.
• Viser la quantité. Pour avoir de bonnes idées, il faut en avoir beaucoup. On cherche donc à en trouver un maximum.
• Les idées folles sont encouragées. Il est important de n’exclure aucune idée, même les plus folles.

• S’appuyer sur les idées des autres. Le fait de combiner des idées ou d’en construire de nouvelles en s’appuyant sur celles des autres permet de rebondir et de générer beaucoup plus d’idées.
• Noter les idées. Il est essentiel de consigner toutes les idées émises pour pouvoir les combiner et les sélectionner par la suite.
• La session ne doit pas être trop rigide. Il ne faut pas sur-structurer la séance en chronométrant tout et en voulant tout codifier précisément. Le brainstorming doit être fluide et amusant.
• Faire le tri, dans un second temps. Une séance de brainstorming doit aboutir à la catégorisation puis à la sélection des idées, après la phase d’idéation. Cela permettra de passer à la mise œuvre des idées retenues par la suite.

Typiquement, une séance dure de 10 min à 1h. Tout dépend du nombre de personnes, de la préparation en amont et de l’objectif visé.

Le brainstorming, une simple “étape”

Mais attention, cet outil n’est qu’une simple étape dans le processus de résolution créative de problèmes. En effet, le brainstorming ne fait justement sens que lorsqu’il est précédé d’un travail de préparation, et conclu par la mise en place des solutions retenues.

Même si l’outil a évolué et a été optimisé depuis maintenant plus d’un demi-siècle, l’essentiel reste inchangé. Étant donné sa popularité, des chercheurs se sont intéressé à ce sujet et ont cherché à évaluer l’efficacité du brainstorming. Mais alors, que peuvent nous apprendre les travaux de recherche sur la fiabilité et la pertinence de cet outil ?

2. La recherche sur le brainstorming

Depuis 60 ans des centaines d’études ont été menées sur le sujet. A première vue, les résultats sont plutôt mitigés, voire assez négatifs. Le brainstorming ne présenterai en effet aucun avantage par rapport à la recherche d’idées en individuel. Mais, comme souvent, il faut un peu creuser les choses pour comprendre les conditions dans lesquelles le brainstorming est susceptible de fonctionner, ou au contraire d’être contreproductif.

Avant de vous parler plus en détail des conclusions que l’on peut tirer de tous ces travaux, voyons d’abord selon quels critères les scientifiques évaluent l’efficacité du brainstorming. On en relève principalement deux, qui ont trait à la créativité :

1. La fluence. Le nombre d’idées produites sur une séance de brainstorming.
2. La qualité des idées produites. Cela s’organise selon 3 critères : l’originalité, la faisabilité et l’efficacité des idées. L’efficacité fait référence au fait qu’une idée soit susceptible de résoudre le problème posé en début de séance de brainstorming. Pour faire cette évaluation qualitative, on fait appel à des “juges” qui vont évaluer chacune des idées selon ces trois critères (sur une échelle de 1 à 10 par exemple). On fait ensuite la moyenne des évaluations pour chaque idée, ce qui nous donne un niveau de qualité global.

Le brainstorming serait moins efficace que la recherche d’idées en solitaire

En regardant l’ensemble des travaux produits sur le sujet, on constate donc que les conclusions sont plutôt sévères sur cet outil. Le brainstorming n’aurait ainsi aucun avantage par rapport à la recherche d’idées en individuel. En clair, on trouverait plus d’idées, et de meilleure qualité, en travaillant seul plutôt qu’en groupe.

Pour arriver à cette conclusion, la plupart des études comparent la productivité de personnes travaillant seules dont on combine ensuite les productions (on appelle cela un groupe “nominal”), avec celle de “vrais” groupes de personnes qui réfléchissent ensemble. Lorsqu’on met côte à côte la production de ces deux ensembles, on constate que les groupes accouchent d’un nombre d’idées moins important et de moindre qualité qu’un même nombre d’individus ayant travaillé seuls. Ainsi, un groupe de 5 personnes produira par exemple 40 idées, alors que 5 personnes travaillant seules produiront 10 idées en moyenne, soit 50 en tout.

Les travaux de recherche présentent cependant certaines limites

Néanmoins, il est important de souligner les limites des recherches sur le brainstorming (Sutton et Hargadon, 1996). Très souvent, elles violent une ou plusieurs recommandations de base du brainstorming. Voici les principales limites que l’on peut relever dans ces études :

• Les groupes travaillent sur des tâches qui n’ont pas de conséquences pour eux (pas d’implication passée ou future)
• Les membres des groupes n’ont pas de liens sociaux entre eux avant et après la tâche (les groupes sont créés pour l’expérience)
• Tous les participants sont des novices en brainstorming
  
• Les individus qui prennent part aux expériences n’ont pas non plus de compétences techniques en lien avec le problème posé
• Les idées générées ne sont pas utilisées ou mises en œuvre par la suite

Le brainstorming, encadré par un facilitateur, est bien plus efficace

Mis à par ces limites importantes qui font directement écho aux règles du brainstorming présentées en début d’article, d’autres recherches nuancent ces résultats. Non pas qu’elles remettent en cause les conclusions des travaux précédents. Elles insistent simplement sur des points qui sont et ont toujours été essentiels pour le brainstorming, depuis sa conception. Cela peut se résumer à deux éléments essentiels (Isaksen & Gaulin, 2005). Le brainstorming doit s’inscrire dans un processus plus large, et être encadré par un facilitateur expert.

En effet, les groupes aidés d’un facilitateur produisent plus d’idées. En préparant le travail en amont, en veillant à l’application des consignes du brainstorming pendant la séance, et en faisant la transition vers l’implémentation par la suite, il a un impact majeur sur ce qui est produit. Si toutes la plupart des limites précédentes ne sont pas prises en compte, un groupe facilité aura à minima les mêmes performances qu’un groupe nominal (Kramer, Fleming & Mannis, 2001). Dans le travaux plus respectueux de la méthode, les chercheurs montrent même que les groupes travaillant avec un facilitateur expert produisent 4 à 6 fois plus d’idées que les groupes organisés comme dans la plupart des autres recherches.

Réaliser un brainstorming dans de bonnes conditions, avec un bon encadrement, permet donc d’en tirer vraiment les bénéfices !

Les conclusions des recherches sur le brainstorming

Voilà une petite infographie qui reprend les éléments principaux issus des travaux de recherche. Certains éléments seront abordés plus en détail dans les prochaines parties de ce billet.

Enfin, si vous souhaitez lire un résumé assez complet et accessible des travaux sur le brainstorming, je vous invite à lire cet article en français : Delacroix & Galtier, 2005

3. Quels sont les freins à la génération d’idées en groupe ?

Les résultats mitigés du brainstorming par rapport à la recherche d’idées en solitaire s’expliquent en réalité par les freins qui entravent la génération d’idées en groupe. Un facilitateur devra en avoir conscience pour que son action soit efficace. D’une manière générale, la recherche a identifié trois processus susceptibles de réduire l’efficacité du brainstorming :

• La flânerie sociale ou effet du passager clandestin. Les individus profitent du groupe pour faire moins d’efforts.
• La peur du jugement. Les gens ont peur de suggérer des idées un peu folles par peur du ridicule, ils ont peur d’être jugés.
• L’effet de blocage. Seul un membre du groupe peut suggérer une idée à un moment donné (tout le monde ne parle pas en même temps). On ne peut pas exprimer ses idées au moment où elles surgissent, et on peut donc les oublier.

Voyons en quoi consistent ces trois freins de manière plus approfondie.

La flânerie sociale

Dans le cas de la flânerie sociale, certains membres “laissent tomber” le groupe. Leur motivation à participer baisse, et ils se désinvestissent. Cela peut être dû à différentes raisons.

Premièrement, si les individus ne sont pas tenus responsables des résultats du groupe, ils peuvent considérer qu’il n’y aucun intérêt pour eux à faire des efforts.

Par ailleurs, ce désinvestissement peut aussi se produire quand on a l’impression que notre influence personnelle sur les résultats du groupe est faible, voire nulle. Dans ce cas en effet, pourquoi faire des efforts ?

Enfin, le dernier ressort de la flânerie sociale peut être lié à l’alignement des efforts sur ceux qui en font le moins dans le groupe. Ceci afin de ne pas se “fatiguer” outre mesure pour un groupe où tous ne s’investissent pas complètement.

La peur du jugement

Ce processus est assez facile à identifier et fait même parti des éléments essentiels à contrôler dans une séance de brainstorming. En effet, beaucoup de personnes ont tendance à s’autocensurer de peur que les autres ne trouvent leurs idées ridicules. Cependant l’inverse peut également avoir des effets contreproductifs. Ainsi, les individus qui se moquent totalement du jugement des autres peuvent avoir tendance à occuper tout l’espace et à ne pas laisser un temps d’expression suffisant aux autres.

Un autre effet de la peur du jugement vient de ce que l’on appelle l’inertie cognitive. Ce concept fait simplement référence au fait que les gens ont tendance à émettre des idées qui restent dans les options principales formulées par le groupe. En effet, si un certain nombre d’idées de même nature ont été mises sur la table, certains vont avoir tendance à rester dans cet univers, afin de ne pas prendre de risques.

L’effet de blocage

Ce dernier frein est quant à lui tout à fait lié à la manière dont l’outil est mise en place, plus qu’à des problèmes de dynamique de groupe. Ainsi, quand on instaure une séance de brainstorming en faisant parler les individus les uns après les autres de manière très rigide, cela empêche les gens de développer leurs idées au fur et à mesure de l’évolution de leur pensée. Par ailleurs, écouter les autres parler tout en cherchant de nouvelles idées est cognitivement difficile (on fait deux choses à la fois). Cela peut ralentir voire bloquer la créativité.

Plus le groupe est grand, plus ce genre de problème “technique” est pressant. Le brainstorming en ligne où tout le monde peut ajouter des idées en simultané permet de s’affranchir de la limite maximale de 7 à 8 individus par groupe. On peut alors travailler à 20 (par exemple) sans faire baisser le ratio d’idées produites par chaque participant.

Les 3 freins au brainstorming

Voici un petit résumé graphique des freins à la génération d’idées en groupe :

4. Comment faciliter la génération d’idées en groupe ?

Les problèmes soulevés par la recherche concernant l’efficacité du brainstorming ne sont pas négligeables, et doivent être pris en compte. Ils soulignent le fait que l’utilisation de cet outil doit faire sens dans une démarche de recherche de solution globale et doit être accompagné.

Ainsi, les travaux scientifiques formulent deux recommandations principales pour dépasser les 3 freins détaillé plus haut :

• Utiliser la technologie pour travailler en grand groupes
• S’appuyer sur un facilitateur

L’utilisation de la technologie

Si le brainstorming s’inscrit dans une démarche globale et que le problème est parfaitement clarifié, l’utilisation d’outils numériques peut être un atout. Le brainstorming électronique présente, dans ces conditions, plusieurs avantages. Il permet aux participants d’avoir de multiples interactions en parallèle (sans gêner le reste du groupe) et garantit l’anonymat. Cela permet de lever certaines limites naturelles liées à la dynamique de groupe. Il est alors aussi possible d’augmenter drastiquement la taille de groupes. On récolte ainsi plus d’idées, plus variées, et la participation et l’implication augmentent d’autant (Nunamaker, Briggs, Mittleman, Vogel & Balthazar, 1997).

En revanche, comme il y a beaucoup plus d’idées, la classification et la sélection en deviennent plus difficiles. Par ailleurs, la technologie ne permet pas de se passer de leadership de groupe, c’est-à-dire d’un facilitateur. Comme toujours, le numérique reste un moyen et non une fin en soi. L’utilisation de la technologie peut tout autant améliorer un travail bien planifié comme elle peut empirer un travail mal préparé.

Les facilitateurs

Nous l’avons vu, c’est quand une séance de brainstorming est “facilitée” qu’elle atteint son plein potentiel. Le facilitateur est une personne neutre et n’a pas d’autorité sur la prise de décision finale concernant le problème traité. Voyons exactement quelles sont les missions d’un tel “animateur“, rompu à l’exercice :

• Fonction de clarification et d’organisation
  
  • Définir, reformuler et synthétiser le problème ou la tâche à résoudre
  • Être capable d’apporter des explications techniques si nécessaire
  • Organiser les groupes et le déroulement de la séance
  • Veiller à l’égalité des temps de parole
  • Veiller au suivi du planning de la séance
    
• Fonction de facilitation
  • Veiller à ce que le groupe ne s’éloigne pas des objectifs
  • Créer un climat permettant la liberté de participation et d’expression
  • Éviter les conflits et les influences néfastes au sein du groupe

Le facilitateur est donc le “chef d’orchestre” de la séance de brainstorming. Il permet aux participants de se consacrer pleinement à la recherche d’idées, sans s’inquiéter du détail du déroulement de la séance.

5. Le brainstorming a aussi des bénéfices secondaires

Malgré les limites soulevées par la recherche concernant le brainstorming, ce outil est plutôt efficace par rapport à d’autres processus de travail de groupe. Même non facilité, il produit plus d’idées, et de meilleure de qualité.

Mais pourquoi exactement ? Tout simplement parce qu’il permet aux individus de se focaliser sur la tâche créative. Les conflits interpersonnels ont alors tendance à baisser, et les idées retenues par la suite sont mieux acceptées. Attention cependant, il faut encore et toujours que le brainstorming ait un sens dans une démarche plus globale. Si on se contente de générer une liste d’idées sans s’intéresser à la suite des opérations, cela peut être frustrant. On va alors produire une forte insatisfaction des participants, surtout quand une tierce personne (un responsable) trie les idées et choisit seule ce qui sera retenu.

Pour résumer, le brainstorming à plusieurs avantages par rapport à d’autres processus de prise de décision en groupe :

• Meilleure adhésion des équipes aux décisions prises. La solution mise en place par la suite sera mieux accueillie, puisque les équipes auront participé équitablement à son élaboration. Tout cela ne marche que si les participants évaluent les idées générées dans un deuxième temps et que le tout n’est pas instrumentalisé.
• Transfert de connaissances et de compétences. Le fait d’entrecouper le brainstorming de pauses permet de faire circuler les connaissances des individus sur le sujet traité. Cet outil ouvre également aux contraintes, observations et envies des uns et des autres.
• Amélioration de l’atmosphère au travail. Le brainstorming favorise l’égalité entre les membres, en mettant tout le monde au même niveau. Bien mené, cet exercice est convivial et amusant, ce qui est bien évidemment positif pour les relations au travail.

6. Quand faire du brainstorming en groupe ?

Nous avons désormais bien cerné ce qu’était le brainstorming, ce qu’il apportait et les limites inhérentes à cette pratique. Comme tout outil, il n’est utile que s’il est mis en place de manière pertinente.La recherche d’idées en individuel est utile dans certains cas et le travail en groupe dans d’autres.

Le travail de groupe apporte en général plus de plaisir que le travail solitaire, renforce l’esprit d’équipe, et remet de l’égalité entre les membres d’une même structure. Le brainstorming permet ainsi de rappeler que tout le monde a une contribution pertinente à apporter. En croisant les regards et les expériences, on met en commun les connaissances et paramètres qui permettent de prendre une bonne décision. Si la cohésion d’équipe est essentielle, en plus du fait de trouver de nouvelles idées pour répondre à une problématique, un manager optera pour le brainstorming.

Quand on a des individus talentueux et créatifs, il vaut mieux les faire travailler seuls quand la créativité et l’efficacité sont les premières priorités. Surtout si la décision qui s’en suit n’impacte pas toute une structure. Mais quoi qu’il en soit, un travail de groupe sera nécessaire pour faire accepter la décision prise sur cette base. Quand il y a de plus une forte contrainte de temps et un climat compétitif au sein d’une structure, le travail individuel sera préférable.

Enfin, si on a à faire à de grands groupes, on optera plus volontiers pour le brainstorming numérique. Si on souhaite tout de même travailler en présentiel, on constituera alors plusieurs sous groupes.

7. Les règles à respecter pour faciliter une séance de brainstorming

Si vous êtes convaincu(e) que cet outil est une bonne option dans votre cas, voici quelques consignes incontournables pour tout facilitateur souhaitant mettre en place une séance de brainstorming efficace (en dehors des règles générales du brainstorming) :

• Mettre la barre haut. Pour produire beaucoup d’idées il faut fixer un objectif ambitieux dès le départ. La recherche montre que si on fixe un objectif de 5 à 7 idées, les groupes vont s’y conformer et produire environ 7 idées. Les instructions ont donc une impact sur la fluence.
• Créer des groupes dont les membres ont des profils variés et complémentaires. Cela favorisera la variété des idées produites.
• Préparer la séance avec un travail individuel en amont. Dans le dispositif proposé par Osborn à l’origine, une phase d’idéation individuelle précède le travail en groupe. Le groupe apporte alors un supplément à l’effort individuel. Si on dispose de plusieurs séances de brainstorming sur un sujet, on peut même encourager les individus à réfléchir à d’autres idées entre les sessions de groupe. Sachez qu’un brainstorming improvisé sera toujours moins efficace qu’un brainstorming bien préparé.

• Mettre en place un climat favorable à l’idéation. Il faut que la séance se déroule dans un climat positif et ludique.
• Inclure le brainstorming dans un processus global. Le travail d’idéation fait sens si les participants ont bien conscience du problème traité et des étapes qui suivront la séance de brainstorming.
• Disposer d’une boîte à outils robuste. Le brainstorming marche mieux lorsqu’il est complémenté par d’autres outils de génération d’idées. Cela permet de dépasser les blocages et d’optimiser la phase de sélection d’idées.
• Insister sur les bénéfices secondaires de la démarche. Le brainstorming a des bénéfices au-delà du nombre d’idées générées comme nous l’avons vu plus haut.

Les trois temps du brainstorming

Le brainstorming ne se résume pas qu’au travail réalisé pendant la séance, comme vous l’avez désormais compris. Pour tirer un maximum de bénéfice de cette démarche, il est nécessaire de procéder en trois temps :

1. Avant. On prendra le temps de bien définir le problème à traiter. Une fois ceci fait, on le communiquera aux participants pour amorcer leur réflexion. On préparera aussi l’environnement de travail et le déroulé de la séance. Enfin, il faudra constituer des groupes, idéalement constitués de 5 à 8 individus.
2. Pendant. Il faudra toujours veiller à écarter tout jugement des idées. On cherchera également à maintenir l’implication des participants tout au long de la séance. On s’aidera d’outils complémentaires pour dépasser les blocages.
3. Après. Une fois la phase d’idéation terminée, il faudra trier les idées, les évaluer et choisir lesquelles implémenter.

8. Conclusion

Même si tout le monde connaît le brainstorming et a une vague idée de ce en quoi il consiste, peu savent utiliser cet outil à bon escient. Pour qu’il soit efficace, il faut en connaître le fonctionnement et être très clair sur les motivations qui sous-tendent sa mise en place. Le brainstorming est un outil d’idéation parmi d’autres. Et l’outil n’est pertinent que s’il est utilisé pour les bonnes tâches, par quelqu’un qui sait comment le manipuler.

Si la recherche montre qu’un brainstorming mal utilisé est moins efficace que la recherche d’idées en individuel, elle souligne aussi le rôle essentiel du facilitateur. Ce dernier aide le groupe à travailler collectivement afin de résoudre des problèmes de manière efficace. C’est lui qui organise et gère le processus d’idéation. Sans contribuer directement au contenu, il s’assure du bon déroulement et de l’aboutissement de la séance de brainstorming.

Vous l’aurez compris, le brainstorming doit donc être préparé en amont, être géré et facilité pendant la séance, et aboutir à du concret pour porter pleinement ses fruits.

Et n’oubliez pas que le brainstorming n’est qu’une étape dans un processus de résolution de problème ! Comme le disait John Arnold, ancien professeur de Stanford, “le processus créatif ne se termine pas avec une idée – il commence par une idée” !